Dieser Blog führt seit Beginn der Corona-Pandemie regelmäßig aktualisiert die wirtschaftlichen Hilfsmaßnahmen für Selbständige, kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) sowie Gründer/innen mit letztem Stand vom 15.04.2022 auf:
Interessenten einer Selbständigkeit haben grundsätzlich zwei Wege, ihren Traum vom Chef/in-sein zu realisieren: Die Neugründung eines Start-ups oder die Nachfolge eines etablierten Unternehmens anzutreten. Beide Wege haben ihre Vorteile und auch Grenzen, welche für die Entscheidung abgewogen werden sollten. Nachfolgend werden diese Aspekte sowie die Erfordernisse zur Entscheidungsfindung für einen der beiden Wege in die Selbständigkeit dargelegt.
Im Jahr 2021 gelang Dr. Stefan Borchert/ DBUC erstmals, für die Investitions- und Wachstumsvorhaben seiner Mandanten mehr als 10 Millionen Euro an gefördertem Fremdkapital zu erschließen. Das ist die höchste Summe an gefördertem Kreditvolumen, welche in einem Beratungsjahr während des 18-jährigen Bestehens der Dr-Borchert-Unternehmensberatung-Coaching (DBUC) von Dr. Stefan Borchert für seine Mandanten erreicht werden konnte.
Junge wie etablierte Unternehmen stehen gemeinsam vor der Frage, wie die Personalkosten in einer Krisenphase finanziert werden können. Häufig reicht der Cash-Flow alleine aus dem Umsatzprozess dann nicht mehr aus, um die laufenden Personalausgaben zu decken. Deren Finanzierungsmöglichkeiten hängen u.a. von der Art der Krise ab, in der sich das Unternehmen befindet: Besteht eine Umsatzkrise wegen z.B. ausbleibender Aufträge, deren Auslöser extern veranlaßt ist (z.B. wg. der aktuellen Corona-Virus-Infektion der Volkswirtschaften), dann sind Finanzierungen insbesondere über die angekündigten sehr umfangreichen öffentlichen Förderkredite wahrscheinlich zu erlangen. Hingegen ist die Bewilligung von Förder- und Hausbankkrediten bei einer vor dem externen Schock bereits bestandenen Ertrags- oder gar Liquiditätskrise ein schwieriges bis aussichtsloses Unterfangen. Dann verbleibt häufig nur noch die Innenfinanzierung der Personalausgaben durch Rationalisierung im Betrieb, Einkauf und Vertrieb sowie die Suche nach „frischem“, das Risiko tragenden Eigenkapital von außen.
Strategisches Management bedeutet für die Unternehmensleitung, das eigene Unternehmen ständig weiterzuentwickeln und Wettbewerbspositionen durch Erarbeitung neuer Erfolgspotentiale auszubauen. Dazu sind das bestehende Geschäftsmodell kritisch zu hinterfragen und neue zielführende Wege als „Strategien“ zum Erfolg zu entdecken. Diese bedeutende Aufgabe der Unternehmensleitung wird auch als das Arbeiten am Unternehmen bezeichnet. Hingegen arbeiten viele Inhaber und Führungskräfte häufig „nur“ im Unternehmen und verstricken sich tagtäglich in zeitfressende operative Tätigkeiten. Eine systematische Auseinandersetzung mit der Planung der strategischen Erfolgspotentiale für den auch zukünftigen Bestand und das Wachstum des Unternehmens findet dann zu selten statt.
Kleine sowie mittelständische wie auch marktführende Unternehmen haben es nicht leicht, ihre angestammten Marktpositionen zu halten. Sie befinden sich ständig in der Gefahr, ihre Spitzenstellung zu verlieren. Gerade alteingesessene und größere Unternehmen reagieren oft spät und dann (zu) langsam, wenn sie mit den schnellen und agilen Angriffen neuer oder kleinerer Konkurrenten konfrontiert werden. Hinzutreten im digitalen Zeitalter die Bedrohungen durch branchenfremde Start-ups. Die mittel- bis kleinunternehmerisch geprägte Taxibranche hat das durch die neuaufgekommenen Fahrdienste wie Uber schmerzhaft erfahren müssen. Eine neue Geschäftsidee oder Technologie reicht aus, um die Kunden vom bewährten Anbieter abzuwerben, welcher seinerseits den neuen Konkurrenten kaum abschütteln kann. In dieser Situation gibt es fünf Abwehrstrategien im Rahmen der strategischen Führung, welche Unternehmen auch kombiniert und entsprechend ihrer Ressourcen einsetzen können:
Im Rahmen von Schwarmfinanzierungen finden sich viele Geldgeber über Online-Plattformen zur Einzahlung in einen Topf (i.d.R. Treuhandkonto) zusammen, um ein geschäftliches, soziales oder ökologisches Projekt von Startups, Unternehmen, Institutionen oder Einzelpersonen zu finanzieren. In früheren Beiträgen hatte ich die Grundlagen einer Schwarmfinanzierung und Beachtenswertes des Crowdfunding (englisches Begriffssynonym) erläutert. Nun zeigt eine aktuelle Studie des ifo-Instituts die Entwicklungen der Schwarmfinanzierungen seit der Einführung strengerer gesetzlicher Vorgaben durch das Kleinanlegerschutzgesetz auf. Demnach nahm die Zahl der Schwarmfinanzierungen über alle Formen wie dem Crowdfunding, Crowdinvesting und Crowdlending zu, jedoch im Bereich der Unternehmensfinanzierung mit vergleichsweise abnehmender Bedeutung. Die Studie differenziert die einzelnen Verwendungsrichtungen des Geldes, in die es die Schwarmfinanzierer zieht und gibt konkrete Zahlen zum Volumen, zu Plattformen und zu den Auswirkungen der gesetzlichen Vorgaben in Deutschland.
Nach wie vor ist trotz aller Online-Marketing-Möglichkeiten die Erschließung eines neuen Kunden bis zu sieben Mal aufwendiger als die Bindung bestehender Kunden. Jenen Aufwand, den Sie in die Zufriedenheit Ihrer bestehenden Kunden investieren, sparen Sie schnell an der Akquisitionsfront der Neukundengewinnung wieder ein. Allerdings sollten Ihre Kundenbindungsmaßnahmen ebenso zielgerichtet und differenziert nach verschiedenen Segmenten wie die Neukundenansprache erfolgen. Auf Basis regelmäßiger Kundenzufriedenheitsanalysen können Sie recht einfach Kundenbindungsprogramme für Ihre Bestandskunden entwickeln.
Die Relevanz der 2017 nochmals überarbeiteten Regeln zur Aufzeichnung von Bargeschäften (Kassenführung) wird gerade von Freiberuflern und Gewerbetreibenden außerhalb der Bargeldbranchen wie dem Einzelhandel verkannt. Denn für alle Unternehmen gelten detaillierte Aufzeichnungs- und Dokumentationspflichten, selbst wenn Sie auch nur in kleinerem Umfang für ihre Leistungen Bareinnahmen erzielen, wie ich gerne nachfolgend am Beispiel einer Tierheilpraxis erläutere.
Im neunten Jahr des Aufschwungs wissen mancherorts kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) gar nicht mehr, wie sich eigentlich ein leeres Auftragsbuch oder Unterauslastung anfühlt. Die Hochkonjunktur hat vielerorts und auch im Münsterland zur anhaltenden Vollbeschäftigung von Betrieben und Mitarbeitern geführt, so dass an Strategien für schlechtere Zeiten keine Gedanken ´verschwendet´ werden. Jedoch sind gerade für die Wachstums- und langfristigen Entwicklungsschritte eines Unternehmens (z.B. Unternehmensnachfolge) die Grundlagen in guten Zeiten zu schaffen: Denn die Unternehmenszukunft wird aus überlegten Strategien und passgenauer Finanzierung gemacht...
Vielfach gilt das Wachstum eines Unternehmens als „der“ Gradmesser seines wirtschaftlichen Erfolgs. Mittelständische, aber insbesondere kapitalmarktorientierte Unternehmen verweisen unter Erfolgsgesichtspunkten gerne auf den Umsatz oder Absatz einer Periode oder die Anzahl neu erschlossener Marktsegmente bzw. Marktgebiete. Dahinter verbirgt sich die Annahme, dass ständiges Umsatzwachstum mit der Ausdehnung der Absatzmenge einhergeht und so über Skaleneffekte sowohl die Stück- wie auch Gemein-Kosten der Leistungserstellung senkt. Demnach soll ein stark wachsendes Unternehmen nahezu zwangsläufig einen Gewinnsprung aufweisen und im Idealfall über die Kostenführerschaft Wettbewerber vom Markt drängen. Eine Logik, die nicht immer aufgeht, denn häufig explodieren mit den Umsätzen auch die vorzuhaltenden Kapazitäten und damit die sprungfixen Herstellungs- und Gemein-Kosten (z.B. für Marketing, Vertrieb, Verwaltung) und für die Risikoabsicherung des Unternehmens.
Markteintrittsstrategien kennzeichnen den Marketing-Mix und die eingesetzten Ressourcen, wie ein Unternehmen einen für sich oder gar die Branche neuen produkt- oder leistungsdefinierenden Markt erschließen will. Als „klassische“ Markteintrittsstrategie gilt die Pionierstrategie nach dem Motto „der frühe Vogel frisst den Wurm“ für Unternehmen als erstrebenswert: Jenes Unternehmen, das mit wirklich innovativen Produkten oder Dienstleistungen zuerst am Markt ist (sog. „First Mover“), erntet den Erfolg. Es kann die höheren Preise sowie Marktanteile und somit höhere Umsätze als die nachfolgende Konkurrenz, zumindest eine Zeit lang, generieren. Erfolgreiche Beispiele dieser Strategie sind die von Apple in den Markt als erstes und den Marktdefinierenden Geräte iPod, iPhone, iPad. Es gibt aber auch die Nachfolger und Nachahmer als Gegenentwurf. In der Internetbranche basiert z.B. das Geschäftsmodell der Samwer-Brüder ausschließlich auf sog. Copycats, also reine Kopien bestehender Geschäftsmodelle wie es Zalando praktiziert.
Für jedes Unternehmen, unabhängig davon, ob es neu gegründet wird oder bereits etabliert ist, ist eine systematische Beobachtung von Wettbewerbern durchzuführen. Solche Konkurrenzanalysen sind ein klassisches Instrument im strategischen Management von Unternehmen aller Größen. Deren strategische Entscheidungen beruhen auf sorgfältigen Analysen der Umwelt (Gesetze, Technologie, Konjunktur, gesellschaftliche Entwicklungen), Branche und eben der Wettbewerber. Die Ergebnisse dieser Analysen werden regelmäßig in einem strategischen Geschäftsplan dokumentiert und fortgeschrieben. Neu ist jedoch die Professionalität solcher Wettbewerbsanalysen, die durch das Internet, Datenbankbetreiber und sogar Hacker vorangetrieben wird.
Im Rahmen der Nachfolge eines Unternehmens stellt sich häufig die Frage der Kaufgestaltung zur Übertragung seiner Vermögensteile. Im Gegensatz zu Einzelunternehmen, bei denen der Erwerb von Unternehmenteilen nur als sog. „Asset-Deal“ (Einzelwirtschaftsgüterkauf) möglich ist, kann bei Gesellschaften wie einer GmbH anstelle des Asset-Deals auch der „Share-Deal“ (Anteilskauf) zwischen dem Unternehmensveräußerer und dem –käufer vereinbart werden. Nachfolgend werden die Unterschiede zwischen diesen beiden Kaufvarianten von Unternehmen erläutert.
Auch für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) ist es notwendig, die Digitalisierung zur gewinnbringenden Gestaltung ihrer Geschäftsmodelle zu nutzen. Es gilt, gemeinsam mit den Beschäftigten Innovations- und Lernprozesse in den Unternehmen anzustoßen, wodurch zukünftige Arbeits- und Organisationsabläufe einer „Arbeitswelt 4.0“ in Pilotprojekten entwickelt werden. Hier setzt der neue Zweig des „unternehmensWert:Mensch“-Förderprogramms in seiner plus-Variante für alle KMU bis 250 Mitarbeiter an, wonach einheitlich bis zu 12 Beratungstage zur Begleitung des Veränderungsprozesses mit 80% der Beratungskosten bezuschußt werden. Seit dem 27.10.2017 ist Dr. Stefan Borchert / DBUC auch in dem neuen Programmzweig uWM plus akkreditiert und kann daher die Digitalisierungsprozesse von Unternehmen mit dem programmmäßig vorgegebenen Verfahren der Lern- und Experimentierräume gefördert begleiten.
Die Preispolitik ist per se das dynamische Instrument im Marketing-Mix von Unternehmen, weil es ständigen Veränderungen durch Auf- und Abwärtsbewegungen und in den Nebenkonditionen unterliegt. Gerade im Internet haben Online-Anbieter die Möglichkeit, solche Preisveränderungen dem Nachfrageverhalten fast in Echtzeit folgen zu lassen. So ist es nicht verwunderlich, dass auch bei den dynamischen Preisstrategien („Dynamic Pricing“) die US-Internetgiganten wie Amazon, Uber etc. führend sind. Sie passen die Produktpreise auf ihren Plattformen dynamisch dem aktuellen Marktbedarf an, in Spitzenzeiten bis zu 100 Mal pro Woche für einzelne Produkte. Aber auch Hotels, Fluggesellschaften und der stationäre Handel gestalten ihre Preise zunehmend dynamisch, fast in Echtzeit. Dadurch können zusätzliche Margen erzielt und Gewinne maximiert werden.
Kleine und mittelständische Anbieter kämpfen in vielen Branchen immer mehr damit, daß ihre Kernprodukte oder -leistungen zunehmend austauschbarer werden. Um trotzdem Wettbewerbsvorteile jenseits des vorhandenen Produktnutzens zu erzielen, verfolgen einige Unternehmen eine Mehrwert- oder „Value-Added-“ Strategie: Sie bieten ihren Auftraggebern Mehrwerte zusätzlich zum Leistungs- oder Produktkern. Das Spektrum reicht dabei von produktnahen „Zusatz-“ Dienstleistungen (Schulung, Entsorgung, Finanzierung, Beratung, Wartung) über branchenspezifische Informationen (Newsletter, Kundenmagazine) bis hin zu Offerten, die nichts mehr mit dem eigenen Geschäft zu tun haben (z. B. Reisen, Events, Vorteilsclubs).
Damit kleine und mittlere Unternehmen solche Mehrwert-Dienste wirtschaftlich im Rahmen ihrer Unternehmensstrategie definieren können, sollten sie folgende Hinweise beachten:
Vor dem Hintergrund, dass annähernd jedes zweite neu gegründete Geschäftsmodell in den ersten fünf Jahren scheitert, wird den Franchisesystemen schon seit längerem eine risikolosere Gründung zugeschrieben. Franchising ist eine auf vertraglich-vereinbarten Regelungen beruhende Vertriebsform („Franchise“), durch die Waren und/oder Dienstleistungen vermarktet werden. Diese fußt auf eine mehr oder weniger enge sowie zeitlich ausgedehnte Zusammenarbeit rechtlich selbständiger und unabhängiger Unternehmen, dem Franchisegeber und seinen Franchisenehmern. So kann ein(e) Gründer/in, welche(r) in ein Franchisesystem einsteigt, gegen entsprechende Gebühren ein schlüsselfertiges Geschäftskonzept erwarten, das ihm oder ihr von „A - Z“ dessen Marktpotentiale und die erfolgreiche Vermarktung zu deren Erschließung aufzeigt.
Jedoch gibt es auch beim Franchising einige Aspekte zu beachten, um als „Unternehmer/in“ nicht auch mit diesem Geschäftsmodell zu scheitern.
Der zukünftige Erfolg hängt für alle Unternehmen vom frühzeitigen Erkennen gesellschaftlicher, technologischer oder politischer, mithin strategischer Trends ab, indem sie diese eher als viele Wettbewerber in marktfähige Produkte und Dienstleistungen umsetzen. Eine solche systematische Trendanalyse hat auch für die Geschäftsführung kleiner und mittelständischer Unternehmen immense strategische Bedeutung. So zeichnen sich viele dieser Unternehmen aus dem Münster- und Osnabrücker-Land durch innovative Produkt- und Leistungsentwicklungen aus, weil sie ihr Augenmerk auf die sich ständig ändernden Markttrends haben.
Mit den folgenden Methoden können auch Sie zusammen mit Ihren Mitarbeitern oder Unternehmerkollegen eine systematische Analyse neuartiger Trends forcieren und strategische Denkprozesse in Ihrem Unternehmen fördern:
Viele Unternehmer/innen fühlen sich vom Tagesgeschäft und in den damit vorgegebenen Aufgaben sowie Abläufen gefangen. Dabei werden viele Tätigkeiten von den Geschäfts- oder IT-Prozessen bestimmt, so dass sich auch der Inhaber oder Geschäftsführer eines kleinen oder mittelständischen Unternehmens trotz Delegationsmöglichkeiten schnell in einem „Hamsterrad“ der Fremdsteuerung wiederfindet.
In solchen Situationen ist „Back to the Basics“ eine wirksame Managementmethode, um ausufernde Komplexität und Hektik im Alltagsgeschäft in den Griff zu bekommen und sich im Geschäft auf das Wesentliche zu konzentrieren. Die Sehnsucht nach der Einfachheit (Simplicity) in allen Lebenslagen durchzieht auch die Geschäftswelt.
Folgende Management-Instrumente vereinfachen Ihre Arbeit und damit Ihren Tagesablauf als Inhaber oder Geschäftsführer, damit Sie den Kopf für die wirklich wichtigen Arbeiten am Unternehmen freibekommen:
Jedes Unternehmen kommt im Gründungs- und vor allem im Wachstumsprozess an den Punkt, wo es zusätzliches Kapital für die Entwicklung neuer bzw. dem Ausbau bestehender Produkte, Leistungen oder Märkte sowie einhergehender Investitionen benötigt. Dazu stehen dem Unternehmen die beiden grundsätzlichen Finanzierungswege der Eigen- und Fremdfinanzierung, auch in Kombination, unter gewissen Bedingungen zur Verfügung. Der Kapitalbedarf kann nämlich aus den vorhandenen und dauerhaft ggf. auch von Dritten dem Unternehmen bereitgestellten, „eigenen“ Mitteln oder aus von „fremder Seite temporär geliehenen“ Kapitalien gedeckt werden. Zwischen diesen Grundformen der Eigen- und Fremdfinanzierung gibt es nochdas sogenannte „Mezzanine Kapital“ als Mischform mit Eigenkapitalcharakter, weil es langfristig dem Unternehmen von Dritten zur Verfügung gestellt wird, allerdings Fremdkapital bleibt, da es nach einer vereinbarten Dauer doch zurückgezahlt werden muß. Das Mezzanine Kapital unterscheidet sich von der „klassischen“ Fremdfinanzierung durch eine andere Vertragsgestaltung und ist oft weniger bzw. gar nicht und nachrangiger gegen Ausfall besichert. Insofern unterscheiden sich die Preise, sprich Zinsen, welche für die Finanzierungswege von den Kapitalgebern verlangt werden, sehr.
Viele meiner Mandanten befassen sich richtiger Weise mit der Außendarstellung ihres Unternehmens im Internet und betreiben dafür ein umfangreiches Online-Marketing. Leider kann jedes Unternehmen dabei viel Geld für falsche Ansätze ausgeben, anstelle mit einfacheren Mitteln eine gute Online-Reichweite zu erzielen. So stelle ich heute Frau Astrid Fischer vor, die ihre Funktion als Online-Marketing-Beraterin in Remagen beschreibt und wertvolle Tipps für die Online-Präsenz von neu gegründeten, jungen wie auch etablierten Unternehmen gibt.
In den Kommunikationskanälen des klassischen Offline-Marketing wie auch Online-Marketing besteht ein hohes Grundrauschen aus den vielfältigen Werbebotschaften, welches das einzelne Unternehmen mit seiner Botschaft erst einmal übersteigen muss, um wahrgenommen zu werden. So haben die Informationsüberflutung, zunehmende Austauschbarkeit von Angeboten und gesättigte Märkte dazu beigetragen, dass eine professionelle Markenführung auch für kleine und mittlere Unternehmen eine hohe absatzfördernde Bedeutung einnimmt. Denn Marken bieten eine Orientierungshilfe bei der Kaufentscheidung. Wenn objektive Kriterien nicht mehr ausreichen, weil die Produktmerkmale einander immer ähnlicher werden, gewinnen Vertrauen begründende Marken an Bedeutung.
Zwar kann jeder Gründer und jedes Unternehmen „seine“ Marke bereits für wenige hundert Euro in Deutschland schützen lassen, jedoch verlangt es nach einer Markenführungsstrategie, erst recht, wenn für mehrere Produkte oder Dienstleistungen weitere Marken hinzutreten.
Das klassische Managementdenken geht im Rahmen der Planung von Wertschöpfungsstrategien von der Notwendigkeit der Abschottung der eigenen unternehmerischen Fähigkeiten aus. Demnach haben diejenigen Unternehmen Erfolg, die ihre häufig aus Technologien, Patenten, Produkten, Know-how oder sonstige Fähigkeiten resultierenden Wettbewerbsvorteile möglichst lange vor Nachahmung durch Konkurrenten sichern. Unter gewissen Voraussetzungen kann es jedoch sinnvoll sein, bei - einigen - Wertschöpfungsprozessen genau den umgekehrten Weg zu gehen und eine kontrollierte Öffnungsstrategie zur Beteiligung von Dritten im eigenen Wertschöpfungsprozeß zu verfolgen.
Ein Paradebeispiel für derartige Öffnungsstrategien ist Alphabet mit seiner weltweit führenden Suchmaschine Google und verwandter Services
Viele Unternehmen stehen in Verdrängungsmärkten mit neuen Produkten, effektiven Absatzkanalstrategien oder effizienten Prozessen ihrer Wettbewerber in scharfer Konkurrenz. Doch wie soll die Unternehmensleitung in dieser Situation an „zündende Ideen“ kommen, die gefühlten oder tatsächlichen Nachteil bzw. Rückstand aufzuholen. Im Rahmen der Unternehmensplanung am besten auf Basis eines mindestens einmal jährlich stattfindenden Strategie-Workshops werden Wettbewerber, aber auch andere Märkte auf strategische Informationen abgeklopft, um ebenfalls neuere Produkte, effizientere Prozesse und effektivere Absatzkanalstrategien zu entwickeln. Dabei steht das Benchmarking als Vergleich mit einer "Messlatte", also den "Best Practices" als die bestmöglichen Geschäftspraktiken, die vorzufinden sind. Typischerweise werden Geschäftsprozesse miteinander verglichen.
Unternehmen scheitern immer wieder, weil sie die falsche Geschäftsstrategie haben oder eine bewährte Strategie durch Attacken von Wettbewerbern an Durchsetzungskraft am Markt verliert und ein Gegensteuern zu spät erfolgt. Strategisch denken heißt, wie bei einem Schachspiel mehrere Züge im Voraus zu planen und dabei technologische, gesellschaftliche und wirtschaftliche Änderungen sowie mögliche Aktionen der Wettbewerber zu berücksichtigen.
Viele Inhaber und Geschäftsführer von kleinen und mittelständischen Unternehmen stehen vor folgender Herausforderung: Die operative Tagesarbeit behindert oder trübt den Blick durch die strategische Brille über den aktuellen „Tellerrand“, mithin über die derzeitige Unternehmenssituation hinaus. Dennoch bestehen regelmäßig und in jedem Geschäftsbereich neue „strategische“ Problemstellungen, die den Erfolg oder gar Bestand des Unternehmens tangieren. Deswegen sollten sich die Inhaber, Selbständigen und Geschäftsführer zumindest einmal im Jahr aus dem Tagesgeschäft lösen, um eine Strategische Planung ihres Geschäfts vorzunehmen. Hierfür können im Rahmen eines Strategieworkshops mit den wichtigsten Führungskräften die bestehenden Geschäftsmodelle auf den Prüfstand gestellt, Herausforderungen analysiert und neue Zukunftsstrategien entwickelt werden.
Bei aller „schwärmenden“ Euphorie über Schwarmfinanzierungen für Gründer- und etablierte Unternehmen haben auch das Crowdfunding und Crowdinvesting Nebenwirkungen. Zusätzlich zu deren Finanzierungsgrundlagen sind nämlich aus Sicht des, eine Schwarmfinanzierung nachfragenden Unternehmens auch die folgenden betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Aspekte zu beachten
Seit 2013 nehmen auch in Deutschland Finanzierungsangebote für neu zu gründende Start-ups und inzwischen auch für etablierte Unternehmen zu, welche sich aus einer Vielzahl von Geldgebern, die sich zu einem „Investorenschwarm“ zusammenfinden, speisen. Diese sogenannten Schwarmfinanzierungen wiesen 2014 allein in Deutschland bereits 140 Millionen Euro an Finanzierungsvolumen laut einer Studie des Beratungsunternehmens EY auf. Dabei ist Schwarmfinanzierung nicht gleich Crowdfunding und nicht gleich Crowdlending, weswegen mit diesem Artikel einige Grundzüge und beachtenswerte Informationen für „finanzierungsschwärmende“ junge und etablierte Unternehmen gegeben werden sollen
Das Bankgespräch zur Erlangung eines gewerblichen Förder-/ Kredites stellt sowohl Gründer/innen wie auch gestandene Unternehmer vor Herausforderungen. Oft wird verkannt, welche Bedeutung das Bankgespräch und dessen fundierte Vorbereitung für die Bewilligung der benötigten Finanzmittel und damit für den weiteren Unternehmenserfolg hat. Deswegen gibt Dr. Stefan Borchert gerne einige Hinweise und Tipps aus seiner über 10-jährigen Praxis der Begleitung von Unternehmensfinanzierungen.
Dr. Stefan Borchert wurde durch Absolvieren der etwa 200 Stunden umfassenden Weiterbildungsmaßnahme zum " Qualifzierungsberater für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) " zertifiziert. Das Zertifikat wurde im Rahmen eines Verbundprojektes des Netzwerkes Westmünsterlandes e.V. (www.netzwerk-westmuensterland.de) zusammen mit dem Fachbereich "Wirtschaftspädagogik" der Universität Duisburg-Essen, Prof. Karl Düsseldorff (www.uni-due.de/ibw), der GiB (www.gib.nrw.de), der Wirtschaftsförderung der Stadt Dortmund (www.wirtschaftsfoerderung-dortmund.de) und der Lernenden Region Netzwerk-Köln ausgestellt.
Unternehmen auch in der Region Nordwestfalen müssen sich auf einen zunehmenden Fachkräftemangel einstellen. So soll das gegenwärtige Defizit von 34.000 Fachkräften bis 2030 auf 61.000 laut aktuellem IHK-Fachkräftemonitor ansteigen. Weniger die akademisch, sondern gerade die beruflich qualifizierten Mitarbeiter/innen, die schweißen, montieren und fakturieren können, werden in den nächsten Jahren in vielen Unternehmen knapp.
Viele Unternehmensleitungen benötigen bei Fragen zur menschorientierten Unternehmensführung die Unterstützung eines betriebswirtschaftlich ausgewiesenen Beraters. Zu Aufgabenstellungen u.a. aus den Bereichen Mitarbeiterführung, Mitarbeiterbeteiligung, Organisationsentwicklung, Personalmanagement, Weiterqualifizierung gibt es im Rahmen des vom Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) als Pilotprojekt initiierten bundesweiten Förderprogramms unternehmensWert:Mensch hohe Zuschüsse zu den Beratungskosten. Kleinere und mittlere Unternehmen (KMU bis 250 Beschäftigte; mindestens 2 Jahre am Markt) können zunächst bis 2020 bei der Entwicklung moderner, mitarbeiterorientierter Personalstrategien mit bis zu 80% Beratungszuschuß gefördert werden.
Für Unternehmen gibt es in - fast - jeder Phase von der Gründung, über Wachstum bis zur Restrukturierung geförderte Finanzierungsmöglichkeiten. Nur für nach EU-Definition „in Schwierigkeiten befindliche Unternehmen“ stehen keine Förderdarlehen mehr bereit. Aus Unternehmenssicht liegen die Vorteile der Förderkredite in den regelmäßig gegenüber den Hausbank-Darlehen vergünstigten Zinskonditionen und noch wichtiger, in der Chance, zusätzliche Sicherheiten von der Förderbank „einzukaufen“.
Seit Neufassung des Gründungszuschusses zum Jahreswechsel 2011/2012 stellen die Arbeitsagenturen wesentlich höhere Anforderungen an die Bewilligung dieser finanziellen Unterstützung von Existenzgründern. Aus dem früheren Rechtsanspruch eines Arbeitslosengeld-I-Empfängers auf diese Förderleistung in Höhe des ALG-I zuzüglich 300,-- Euro Sozialversicherungspauschale für 6 Monate ist eine Ermessensleistung der Arbeitsagentur geworden. Damit ist es für den Gründungswilligen inzwischen sehr schwer geworden, den Gründungszuschuß überhaupt zu beantragen, geschweige denn bewilligt zu bekommen, weil die Arbeitsagenturen wegen des Fachkräftebedarfs zunächst Arbeitslose in Festanstellungen vermitteln, statt deren Selbständigkeit finanziell fördern sollen.
Der Arbeitsmarkt zeigt sich derzeit trotz der europäischen Konjunkturrisiken in einer robusten Verfassung. Auch in solchen Zeiten liebäugeln viele Fach- und Führungskräfte mit der Selbständigkeit als Alternative zur häufig unbefriedigenden Festanstellung in etablierten Unternehmen. Ihnen stehen der freiberufliche oder gewerbliche Weg in die Selbständigkeit durch Neugründung, durch eine tätige Beteiligung an bestehenden Unternehmen oder durch deren Betriebsübernahme offen. Dabei stellen die vom Gründungsvorhaben betroffenen Institutionen wie Arbeitsagentur, Finanzamt, Banken, Versicherungen und (zukünftige) Geschäftspartner vielfältige Anforderungen an das Jungunternehmen.
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