Im neunten Jahr des Aufschwungs wissen mancherorts kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) gar nicht mehr, wie sich eigentlich ein leeres Auftragsbuch oder Unterauslastung anfühlt. Die Hochkonjunktur hat vielerorts und auch im Münsterland zur anhaltenden Vollbeschäftigung von Betrieben und Mitarbeitern geführt, so dass an Strategien für schlechtere Zeiten keine Gedanken ´verschwendet´ werden. Jedoch sind gerade für die Wachstums- und langfristigen Entwicklungsschritte eines Unternehmens (z.B. Unternehmensnachfolge) die Grundlagen in guten Zeiten zu schaffen: Denn die Unternehmenszukunft wird aus überlegten Strategien und passgenauer Finanzierung gemacht...
Vielfach gilt das Wachstum eines Unternehmens als „der“ Gradmesser seines wirtschaftlichen Erfolgs. Mittelständische, aber insbesondere kapitalmarktorientierte Unternehmen verweisen unter Erfolgsgesichtspunkten gerne auf den Umsatz oder Absatz einer Periode oder die Anzahl neu erschlossener Marktsegmente bzw. Marktgebiete. Dahinter verbirgt sich die Annahme, dass ständiges Umsatzwachstum mit der Ausdehnung der Absatzmenge einhergeht und so über Skaleneffekte sowohl die Stück- wie auch Gemein-Kosten der Leistungserstellung senkt. Demnach soll ein stark wachsendes Unternehmen nahezu zwangsläufig einen Gewinnsprung aufweisen und im Idealfall über die Kostenführerschaft Wettbewerber vom Markt drängen. Eine Logik, die nicht immer aufgeht, denn häufig explodieren mit den Umsätzen auch die vorzuhaltenden Kapazitäten und damit die sprungfixen Herstellungs- und Gemein-Kosten (z.B. für Marketing, Vertrieb, Verwaltung) und für die Risikoabsicherung des Unternehmens.
Markteintrittsstrategien kennzeichnen den Marketing-Mix und die eingesetzten Ressourcen, wie ein Unternehmen einen für sich oder gar die Branche neuen produkt- oder leistungsdefinierenden Markt erschließen will. Als „klassische“ Markteintrittsstrategie gilt die Pionierstrategie nach dem Motto „der frühe Vogel frisst den Wurm“ für Unternehmen als erstrebenswert: Jenes Unternehmen, das mit wirklich innovativen Produkten oder Dienstleistungen zuerst am Markt ist (sog. „First Mover“), erntet den Erfolg. Es kann die höheren Preise sowie Marktanteile und somit höhere Umsätze als die nachfolgende Konkurrenz, zumindest eine Zeit lang, generieren. Erfolgreiche Beispiele dieser Strategie sind die von Apple in den Markt als erstes und den Marktdefinierenden Geräte iPod, iPhone, iPad. Es gibt aber auch die Nachfolger und Nachahmer als Gegenentwurf. In der Internetbranche basiert z.B. das Geschäftsmodell der Samwer-Brüder ausschließlich auf sog. Copycats, also reine Kopien bestehender Geschäftsmodelle wie es Zalando praktiziert.
Für jedes Unternehmen, unabhängig davon, ob es neu gegründet wird oder bereits etabliert ist, ist eine systematische Beobachtung von Wettbewerbern durchzuführen. Solche Konkurrenzanalysen sind ein klassisches Instrument im strategischen Management von Unternehmen aller Größen. Deren strategische Entscheidungen beruhen auf sorgfältigen Analysen der Umwelt (Gesetze, Technologie, Konjunktur, gesellschaftliche Entwicklungen), Branche und eben der Wettbewerber. Die Ergebnisse dieser Analysen werden regelmäßig in einem strategischen Geschäftsplan dokumentiert und fortgeschrieben. Neu ist jedoch die Professionalität solcher Wettbewerbsanalysen, die durch das Internet, Datenbankbetreiber und sogar Hacker vorangetrieben wird.
Im Rahmen der Nachfolge eines Unternehmens stellt sich häufig die Frage der Kaufgestaltung zur Übertragung seiner Vermögensteile. Im Gegensatz zu Einzelunternehmen, bei denen der Erwerb von Unternehmenteilen nur als sog. „Asset-Deal“ (Einzelwirtschaftsgüterkauf) möglich ist, kann bei Gesellschaften wie einer GmbH anstelle des Asset-Deals auch der „Share-Deal“ (Anteilskauf) zwischen dem Unternehmensveräußerer und dem –käufer vereinbart werden. Nachfolgend werden die Unterschiede zwischen diesen beiden Kaufvarianten von Unternehmen erläutert.
Auch für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) ist es notwendig, die Digitalisierung zur gewinnbringenden Gestaltung ihrer Geschäftsmodelle zu nutzen. Es gilt, gemeinsam mit den Beschäftigten Innovations- und Lernprozesse in den Unternehmen anzustoßen, wodurch zukünftige Arbeits- und Organisationsabläufe einer „Arbeitswelt 4.0“ in Pilotprojekten entwickelt werden. Hier setzt der neue Zweig des „unternehmensWert:Mensch“-Förderprogramms in seiner plus-Variante für alle KMU bis 250 Mitarbeiter an, wonach einheitlich bis zu 12 Beratungstage zur Begleitung des Veränderungsprozesses mit 80% der Beratungskosten bezuschußt werden. Seit dem 27.10.2017 ist Dr. Stefan Borchert / DBUC auch in dem neuen Programmzweig uWM plus akkreditiert und kann daher die Digitalisierungsprozesse von Unternehmen mit dem programmmäßig vorgegebenen Verfahren der Lern- und Experimentierräume gefördert begleiten.
Die Preispolitik ist per se das dynamische Instrument im Marketing-Mix von Unternehmen, weil es ständigen Veränderungen durch Auf- und Abwärtsbewegungen und in den Nebenkonditionen unterliegt. Gerade im Internet haben Online-Anbieter die Möglichkeit, solche Preisveränderungen dem Nachfrageverhalten fast in Echtzeit folgen zu lassen. So ist es nicht verwunderlich, dass auch bei den dynamischen Preisstrategien („Dynamic Pricing“) die US-Internetgiganten wie Amazon, Uber etc. führend sind. Sie passen die Produktpreise auf ihren Plattformen dynamisch dem aktuellen Marktbedarf an, in Spitzenzeiten bis zu 100 Mal pro Woche für einzelne Produkte. Aber auch Hotels, Fluggesellschaften und der stationäre Handel gestalten ihre Preise zunehmend dynamisch, fast in Echtzeit. Dadurch können zusätzliche Margen erzielt und Gewinne maximiert werden.
Kleine und mittelständische Anbieter kämpfen in vielen Branchen immer mehr damit, daß ihre Kernprodukte oder -leistungen zunehmend austauschbarer werden. Um trotzdem Wettbewerbsvorteile jenseits des vorhandenen Produktnutzens zu erzielen, verfolgen einige Unternehmen eine Mehrwert- oder „Value-Added-“ Strategie: Sie bieten ihren Auftraggebern Mehrwerte zusätzlich zum Leistungs- oder Produktkern. Das Spektrum reicht dabei von produktnahen „Zusatz-“ Dienstleistungen (Schulung, Entsorgung, Finanzierung, Beratung, Wartung) über branchenspezifische Informationen (Newsletter, Kundenmagazine) bis hin zu Offerten, die nichts mehr mit dem eigenen Geschäft zu tun haben (z. B. Reisen, Events, Vorteilsclubs).
Damit kleine und mittlere Unternehmen solche Mehrwert-Dienste wirtschaftlich im Rahmen ihrer Unternehmensstrategie definieren können, sollten sie folgende Hinweise beachten:
Vor dem Hintergrund, dass annähernd jedes zweite neu gegründete Geschäftsmodell in den ersten fünf Jahren scheitert, wird den Franchisesystemen schon seit längerem eine risikolosere Gründung zugeschrieben. Franchising ist eine auf vertraglich-vereinbarten Regelungen beruhende Vertriebsform („Franchise“), durch die Waren und/oder Dienstleistungen vermarktet werden. Diese fußt auf eine mehr oder weniger enge sowie zeitlich ausgedehnte Zusammenarbeit rechtlich selbständiger und unabhängiger Unternehmen, dem Franchisegeber und seinen Franchisenehmern. So kann ein(e) Gründer/in, welche(r) in ein Franchisesystem einsteigt, gegen entsprechende Gebühren ein schlüsselfertiges Geschäftskonzept erwarten, das ihm oder ihr von „A - Z“ dessen Marktpotentiale und die erfolgreiche Vermarktung zu deren Erschließung aufzeigt.
Jedoch gibt es auch beim Franchising einige Aspekte zu beachten, um als „Unternehmer/in“ nicht auch mit diesem Geschäftsmodell zu scheitern.
Der zukünftige Erfolg hängt für alle Unternehmen vom frühzeitigen Erkennen gesellschaftlicher, technologischer oder politischer Trends ab, indem sie diese eher als viele Wettbewerber in marktfähige Produkte und Dienstleistungen umsetzen. Eine solche systematische Trendanalyse hat auch für die Geschäftsführung kleiner und mittelständischer Unternehmen immense strategische Bedeutung. So zeichnen sich viele dieser Unternehmen aus dem Münster- und Osnabrücker-Land durch innovative Produkt- und Leistungsentwicklungen aus, weil sie ihr Augenmerk auf die sich ständig ändernden Markttrends haben.
Mit den folgenden Methoden können auch Sie zusammen mit Ihren Mitarbeitern oder Unternehmerkollegen eine systematische Analyse neuartiger Trends forcieren und strategische Denkprozesse in Ihrem Unternehmen fördern:
